Por Osvaldo Collao y Aldo Novoa/Consultores Organizacionales
Al intentar hablar de trabajo es tratar de darle significado a experiencias que ocupan una parte importante de nuestras vidas. Al parecer, trabajamos para obtener ingresos, responder a nuestras responsabilidades y sostener proyectos personales y familiares. Pero, también pasamos muchas horas relacionándonos con otras personas, enfrentando dificultades, tomando decisiones, aprendiendo y tratando de encontrar algún sentido en aquello que hacemos. Por eso, quizás valga la pena preguntarnos si el trabajo debe seguir siendo entendido principalmente como obligación o si es posible imaginarlo también como un espacio de desarrollo, colaboración y creación compartida.
La propia historia de la palabra trabajo resulta provocadora. Su origen suele asociarse al esfuerzo, al padecimiento y a una antigua forma de tormento. Aunque sería equivocado pensar que ese origen determina lo que hoy entendemos por trabajar, la referencia no deja de resultar sugerente. Todavía utilizamos expresiones como “soportar la jornada”, “sobrevivir a la semana”, “aguantar hasta el viernes” o “ir a la pega”. Algo de aquella antigua relación entre esfuerzo y sufrimiento parece persistir en nuestro lenguaje cotidiano que nos lleva a un posible despropósito.
Las sociedades, las organizaciones y las personas están cambiando aceleradamente, más rápido que el propósito encontrado. Asimismo, en esta búsqueda de significado deberían hacerlo también las preguntas asociadas al sentido del trabajo.
Quizás, la transformación más interesante no consista simplemente en cambiar una palabra por otra, sino en distinguir la experiencia que esa palabra representa. Así, podemos llamarlo trabajo, oficio o, coloquialmente, laburo. Lo fundamental es preguntarnos qué significa en términos de sentido y propósito para cada persona, levantarse cada mañana y dedicar una parte sustancial de su tiempo, capacidades y energías a esta labor.
En ese sentido, recrear el trabajo puede adquirir un significado especial. No se trata de convertir la jornada laboral en entretenimiento permanente ni de pensar ingenuamente que todas las personas deben sentirse apasionadas por cada una de sus tareas. Trabajar supone responsabilidades, esfuerzos y, muchas veces, actividades rutinarias que simplemente deben realizarse. La cuestión es otra: ¿podemos recrear, es decir, crear nuevamente, algunas de las formas en que trabajamos, nos relacionamos y construimos nuestras organizaciones?
Ese cambio comienza por reconocer algo bastante sencillo y, al mismo tiempo, frecuentemente olvidado: las organizaciones no existen separadas de las personas que las conforman. Detrás de los procedimientos, indicadores, estructuras, tecnologías y resultados hay personas con experiencias, habilidades, emociones, expectativas, temores y formas distintas de comprender el mundo. Cada una aporta algo singular y, a su vez, transformándose en la relación con los demás y con su entorno territorial.
Desde esta perspectiva, una organización no debería limitarse a administrar personas para alcanzar determinados resultados. También puede crear condiciones para que esas personas aprendan, colaboren, propongan y desarrollen capacidades que individualmente quizás permanecerían dormidas. Cuando esto ocurre, trabajar deja de ser exclusivamente cumplir una tarea asignada y comienza a incorporar una dimensión diferente: la posibilidad de participar en algo que sentimos, al menos en alguna medida, como propio.
Recreando el sentido.
Encontrar sentido en el trabajo no significa convertirlo necesariamente en una vocación ni exigir que todos amemos lo que hacemos. Esa exigencia podría transformarse, paradójicamente, en una nueva forma de presión. No todas las personas necesitan encontrar su identidad en el trabajo y tampoco deberían hacerlo. Hay quienes encuentran mayor realización en la familia, los amigos, el arte, el deporte, la comunidad o en los múltiples espacios diferentes de la vida.
Por eso, quizás sea más razonable hablar de un trabajo que merezca ser realizado con sentido: un trabajo donde la persona comprenda para qué hace lo que hace, pueda reconocer su aporte, sea tratada con respeto y tenga algún margen para aprender, participar y mejorar aquello que forma parte de su experiencia cotidiana.
La pasión, cuando aparece, puede ser una enorme fuerza movilizadora. Puede estimular la creatividad, la perseverancia y las ganas de hacer mejor las cosas. Pero la pasión no debería decretarse desde una declaración corporativa ni imponerse desde una jefatura. Difícilmente alguien se apasionará porque una organización coloque esa palabra en una presentación, un mural o una declaración de valores.
Las personas suelen comprometerse cuando perciben coherencia entre aquello que una organización declara formalmente y aquello que realmente practica culturalmente.
Ese contraste resulta especialmente interesante en el momento que vivimos. Durante mucho tiempo predominó una concepción del trabajo organizada alrededor de la obediencia, la estabilidad y estructuras fuertemente jerárquicas. El trabajador recibía instrucciones, ejecutaba determinadas funciones y era evaluado principalmente por su habilidad para responder a lo esperado.
Hoy, convivimos con una realidad bastante diferente. Las organizaciones enfrentan cambios tecnológicos acelerados, nuevas formas de comunicación, grupos más diversos, modalidades presenciales e híbridas y personas que expresan expectativas distintas respecto de su vida laboral. Ya no basta necesariamente con ofrecer estabilidad o remuneración. Muchas personas se están preguntando por autonomía-dependencia, reconocimiento, posibilidades de aprendizaje, calidad de las relaciones y coherencia entre su trabajo y aquello que consideran importante.
Sin embargo, aquí aparece una contradicción que merece nuestra atención. Disponemos de tecnologías que prometen facilitarnos el trabajo, pero muchas personas sienten que nunca dejan de trabajar. Tenemos mayores posibilidades de comunicación y, al mismo tiempo, organizaciones en las que escuchar y escucharse sigue siendo difícil. Hablamos de innovación, pero todavía existen culturas donde equivocarse puede ser muy castigado. Promovemos la colaboración, aunque muchos sistemas continúan premiando principalmente el desempeño individual. Declaramos preocupación por el bienestar, pero no siempre revisamos las prácticas que generan agotamiento y sinsentido existencial.
Incluso la tecnología, que puede liberar tiempo, simplificar tareas y ampliar nuestras capacidades, merece ser observada desde esta misma perspectiva. La pregunta no debería limitarse a qué nueva herramienta incorporar, sino también para qué queremos incorporarla y qué consecuencias puede producir en quienes deberán convivir diariamente con ella.
Esto resulta especialmente relevante frente al avance de la inteligencia artificial y otras tecnologías capaces de modificar tareas, profesiones y formas de organizar el trabajo. Podemos utilizarlas simplemente para hacer más rápido lo que ya hacíamos o aprovecharlas para preguntarnos qué actividades verdaderamente requieren sensibilidad, criterio, creatividad, empatía y capacidad de relacionarnos con otros.
Tal vez la tecnología nos obligue, precisamente, a volver a preguntarnos qué significa ser humanos en el trabajo.
Una organización capaz de hacerse estas preguntas posee mayores posibilidades de aprender y adaptarse cohesionadamente, asimilando los cambios de manera sana. No porque disponga de una receta perfecta, sino porque desarrolla habilidades para observarse, escuchar su entorno y modificar aquello que deja de funcionar. La viabilidad organizacional no depende únicamente de sobrevivir económicamente. También requiere conservar la capacidad de aprender, renovar relaciones, revisar costumbres y generar respuestas frente a circunstancias que inevitablemente cambian y, fundamentalmente la necesidad de vivir.
Una organización viable es, desde esta mirada, una organización viva.
Pero esa vitalidad no aparece por decreto. Surge de innumerables experiencias cotidianas: una conversación en la que alguien puede expresar una diferencia sin temor; una jefatura capaz de reconocer que no tiene todas las respuestas; un equipo que aprende de un error en lugar de buscar inmediatamente un culpable; una persona que descubre una manera mejor de hacer su tarea y encuentra espacios para proponerla; una decisión tecnológica que escucha primero a quienes deberán utilizarla.
Son experiencias pequeñas, pero quizás allí se produzcan las transformaciones culturales más profundas.
Por eso, más que imaginar organizaciones donde todos estén permanentemente motivados, podríamos aspirar a organizaciones donde las personas puedan relacionarse de manera más consciente con lo que hacen, con quienes trabajan y con el propósito que comparten. Organizaciones capaces de reconocer sus propios prejuicios, cuestionar prácticas heredadas y comprender que ninguna tecnología sustituye completamente la necesidad humana de reconocimiento, confianza y pertenencia.
Entonces, el propósito de trabajar con sentido podría significar algo mucho más sencillo y exigente a la vez: saber que nuestro esfuerzo tiene una razón comprensible, sentir que podemos aportar algo propio y comprobar que el desarrollo de la organización no necesita producirse a costa de las personas que la hacen posible.
Quizás ahí se encuentre la verdadera recreación del trabajo: no en eliminar el esfuerzo, sino en darle un significado y sentido diferente; no en transformar cada jornada en una experiencia apasionante, sino en generar las condiciones para que aprender, crear y construir con otros siga siendo posible.
Con todo, vale la pena mirar nuestras organizaciones actuales y compararlas con aquellas en las que trabajábamos hace diez, veinte o treinta años. Algunas cosas han cambiado profundamente; otras, sorprendentemente poco. Tenemos más tecnología, más información y nuevas maneras de organizarnos, pero seguimos enfrentando preguntas antiguas acerca del poder, la confianza, el reconocimiento, la cooperación y el sentido.
La invitación, entonces, es a detenernos por un momento y observar dónde estamos. ¿Qué entendíamos antes por un buen trabajo y qué entendemos hoy? ¿Qué esperamos actualmente de una organización que nuestras generaciones anteriores quizás no esperaban? ¿Cuánto hemos avanzado desde el trabajo vivido principalmente como obligación hacia un trabajo donde también sea posible participar, aprender y crear? ¿Nuestras nuevas tecnologías nos están ayudando a vivir y trabajar mejor o simplemente nos permiten hacer más cosas en menos tiempo? ¿Estamos construyendo organizaciones más humanas o únicamente organizaciones más eficientes?
Tal vez no exista una única respuesta. Precisamente por eso debemos mantener abiertas estas preguntas. Porque transformar el trabajo no consiste solamente en modificar procesos, estructuras o tecnologías. Consiste también en decidir, participativa y colectivamente, qué tipo de experiencia humana queremos construir mientras trabajamos.
Osvaldo Collao y Aldo Novoa Consultores Organizacionales.
